Por Daniel Dessein

PARA LA GACETA / BUENOS AIRES

Con dos décadas trabajando en la intersección de la tecnología y del periodismo, es una de las voces más autorizadas para hablar del cambio cultural en las organizaciones que avanzan en su transición hacia lo digital. Lo que sigue es un fragmento de una charla organizada, la semana pasada, por Adepa y el Facebook Journalism Project, dirigida a editores y periodistas de Argentina y Chile.

- ¿Cómo te formaste?

- Soy un producto 100% de Puerto Rico. Me gradué en periodismo en el 96 en la Universidad del Sagrado Corazón en Puerto Rico. Me quedé un año más, estudiando producción de radio, cine y televisión. Viendo hacia atrás, desde la mirada de hoy sería un grado multimedia, que en ese entonces no existía. Por insistencia de llamados, logré hacer una pasantía en El Nuevo Día, redacción de la que me enamoré en una visita que hicimos con alumnos de la universidad. Era 1996, el año en que The New York Times lanzó su edición online y meses antes de que lo hiciera El Nuevo Día. O sea que todo lo que había aprendido en la universidad, que estaba ligado al periodismo impreso, no tenía en cuenta el mundo que se iniciaba en ese momento. Empecé como redactora de Negocios y tiempo después entré en la edición online del diario, como editora de contenidos. Así aprendí periodismo digital a medida que se iba desarrollando.

- ¿Cómo diste el salto a The New York Times?

- Lo bueno del periodismo digital es que cada dos años te da un trabajo nuevo, muchas veces uno que no existe. Todas posiciones con nombres raros y novedosos. Fui editora multimedia, editora de integración, gestora de procesos, gerente de producto. Lo que hacíamos era poner los rieles para que el tren siguiera corriendo. Así fui adquiriendo destrezas y construyendo una carrera que, vista desde hoy, parece estructurada para llegar adonde estoy. Pero fue un camino que se fue armando sobre la marcha. Mi último cargo en El Nuevo Día fue el de directora de innovación, que es algo que puede significar cualquier cosa. Mi trabajo principal era velar por la estrategia de mediano y de largo plazo. Seguía tendencias, aplicaciones, fidelización de audiencias y monetización. Así aprendí temas periodísticos, de producto y también de capacitación, porque tenía que trasladar lo que aprendía a los editores. Un día pedí una pantalla grande y volqué allí métricas a las que, al principio, nadie prestaba atención. Otro día un editor me preguntó por qué había un pico de tráfico y le dije que era por una nota. Uno se entusiasmó, dijo “es mía” y otros dijeron “quiero lograr eso”. Así fue cambiando la cultura. En 2015, por cuestiones de trabajo de mi marido, vivíamos entre Puerto Rico y Nueva York. Decidimos quedarnos y el director de People en español me propuso una posición de editora ejecutiva. Fue un año y medio en el que trabajé en el rediseño del sitio, el lanzamiento del equipo de video, la gestión de coberturas. Luego vi que The New York Times buscaba gente para su equipo de adiestramiento, me dije quiero estar ahí y ahora estoy cumpliendo tres años. Formé parte del equipo de Transición Digital, que surgió del famoso reporte de innovación del Times, en el que se identificó la necesidad de capacitar a la redacción para pensar en digital. Luego pasé al equipo de Estrategia. Y el equipo recientemente pasó a llamarse de Desarrollo y Soporte, que apunta a impulsar destrezas nuevas y atender necesidades de los periodistas, pero también de quienes trabajan en el área tecnológica generando herramientas para la redacción.

- ¿Cómo los afectó la pandemia?

- Mi equipo trabaja con todos los corresponsales alrededor del mundo. Ellos están acostumbrados a trabajar del modo en que hoy tenemos todos que trabajar, entonces son ellos los que nos muestran el mapa de ruta para capacitar al resto. El impacto se da en varias dimensiones. Algunas externas: el acceso a la información y la velocidad de las actualizaciones por el ritmo con que cambia la información (la cantidad de contagios, por ejemplo). Al principio abrimos los contenidos sobre la pandemia pero, a pesar de ello, aumentaron las suscripciones. El desafío fue coordinar la comunicación, aumentar la transparencia, la colaboración y la planificación que requiere el trabajo remoto. Esto implica nuevas herramientas y formatos. Pero lo más importante es prestar atención a la dimensión humana. Tener en cuenta que los periodistas que cubren la pandemia también la sufren. Que tienen hijos que deben atender, que tienen padres que no pueden ver, que deben cuidarse, que algunos han contraído el virus. La humanización y la flexibilidad son dos cuestiones que deberían permanecer en las redacciones.

- En 2007, Arthur Sulzberger, entonces editor de The New York Times, dijo que le importaba poco si en cinco años se seguiría imprimiendo su diario. Eso fue tomado como un pronóstico de defunción. ¿Qué lugar tiene hoy el papel en la redacción del diario?

- Llevo 23 años en redacciones y en todas, todos los años, siempre alguien dice “el papel se acabará”. En la última entrevista que dio Mark Thompson, el CEO del Times, dijo que quedaban más de 20 años de papel. Lo cierto es que sigue siendo una plataforma que tiene una audiencia valiosa. Tenemos un equipo dedicado al papel. El motor de la redacción trabaja para todas las plataformas. Luego hay un equipo de audio, otro de televisión, otro de redes. El papel tiene una audiencia premium, tiene una lectoría alta y es muy importante para el Times. No me animo a pronosticar qué pasará en 15 o 20 años, pero creo que el futuro del periodismo pasa por la apuesta a la calidad y al rigor. Eso mantiene la relación con las audiencias.

- La reciente publicación de un artículo del senador Tom Cotton, pidiendo la presencia de militares en las calles a raíz de las manifestaciones ligadas al asesinato de George Floyd, desató una ola de críticas que terminaron con la renuncia del jefe de la sección Opinión de The New York Times. Luego renunció una editora de la misma sección que, entre otras cosas, dijo que Twitter se había convertido en el verdadero editor del diario. ¿Cómo analizás este contexto en el que el periodismo vive tensionado entre el fanatismo, por un lado, y la corrección política, por otro?

- En mi opinión, siempre es bueno escuchar. Una de las vías para hacerlo es a través de las redes sociales, teniendo en cuenta que eso representa una parte de la audiencia y no a su totalidad. Esto aplica a la industria en términos generales. Escuchar es saludable; monitorear lo que se dice y salir de la burbuja de la redacción. Pero la línea editorial la deben dictar los medios. El valor del periodismo, su diferenciación del resto de los contenidos que circulan en internet, es precisamente el rigor, los controles de calidad, la responsabilidad y el criterio de los medios.

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Perfil

Charo Henríquez dirige el equipo de Desarrollo y Soporte de la Redacción de The New York Times. Este es un grupo de periodistas encargados de crear estrategias y ejecución en torno a nuevos enfoques de capacitación integrados y de apoyo para periodistas. También se ocupa de trabajar junto a equipos de Producto para desarrollar las mejores herramientas y flujos de trabajo para la sala de redacción. Charo se formó en el diario El Nuevo Día, en Puerto Rico, donde fue jefa de Innovación. Tiene una licenciatura en periodismo y un doctorado de la Universidad de Puerto Rico; es miembro de la Junta de Directores de la Online News Association y del Consejo asesor de la Escuela Craig Newmark de la Universidad de Nueva York.