En las empresas pasa lo mismo que en el deporte. Cada vez hay más soporte de comunicación, pero se comunica menos. Es todo demasiado virtual. A mí por ahí me tildan de cavernícola, pero los gestos y los tonos que se aprecian en una charla de frente no se advierten en los mails, ni en Twitter, ni en Facebook. La gente tiene que encontrarse, mirarse a los ojos. José Santamarina planteaba de esta manera su experiencia como manager deportivo de Los Pumas (LG Deportiva del viernes pasado). El ex capitán de la selección tucumana de rugby “La Naranja” y ex Puma ha trazado un paralelismo sobre cómo el diálogo interno en el equipo puede llevar a la concreción de objetivos. Y es a través del roce de las personas, como en las organizaciones.
Está claro que los números son vitales para la gestión del negocio, pero como a ese negocio lo lleva adelante las personas, sus ánimos e interrelaciones se definen con palabras, no con números, indica a LA GACETA José Blunda, insider de Inside Comunicación Interna Estratégica. Entonces, dice, la palabra bien utilizada debe estar al servicio de la comunicación porque contribuye a alcanzar los propósitos de la organización, al integrar a las personas y, naturalmente, a las distintas áreas.
“Está claro que hay canales, como el tecnológico, que en el contexto actual significan mucho para la transmisión instantánea de información (llegando rápidamente a lugares alejados geográficamente). Pero las empresas no pueden caer en esa enfermedad moderna llamada mailitis, descansando sólo en lo electrónico sin permitir la interrelación personal”, sostiene.
Blunda considera preponderante el feedback entre las personas. Y no sólo en el aspecto personal, sino también profesional. “Las redes no necesariamente permiten la comprensión recíproca entre las personas, que se basa en la confianza”, argumenta. Por eso, aclara, un mensaje en un mail puede dispararse en cualquier otro sentido que el buscado por la persona que lo redactó. “La comunicación interpersonal permite exponer las diferencias de manera no tóxica y, de la sinergía y del enriquecimiento de posiciones, surgen salidas que evitan grietas o el mal clima”, puntualiza el director de la consultora +Personas. Así como en la década de 1990 las compañías apelaban al asesoramiento en educación para el canal electrónico, así ahora las empresas piden dejar de abusar de él “porque importan más las personas”, sintetiza.
Las dos caras
El uso de la tecnología para transmitir datos tiene dos virtudes: es instantáneo (una persona puede recibirlos mientras viaja o hasta cuando duerme) y, además, no compromete personalmente al que suele transmitirlos, define Graciela Chamut, master ejecutivo en Dirección de Empresas. Pero, aclara, suele suceder que la interpretación resulta tan amplia que, a lo peor, el que recibe el mensaje considera que lo que se dice es una desaprobación del trabajo, cuando en realidad la idea original era otra. “Y eso sucede cuando la otra persona no sabe manejar bien sus emociones”, considera.
Aquella distancia afectiva (no compromiso) que impone la tecnología puede resultar tentadora en las relaciones laborales. Pero, cuando se lideran equipos, quien lo hace primero, debe vencer los miedos y hablar con cada uno de sus miembros. De esa manera, señala Chamut, las personas se sienten valoradas. “Lo principal en las relaciones es el trato personal; la tecnología es secundaria”, acota.
Chamut agrega que hay mecanismos que ayudan a superar las diferencias y los conflictos internos. Una de ellas es lograr que las reuniones de trabajo sean cortas (30 a 45 minutos) y semanales; que tengan un orden de tal manera de alcanzar la solución. “En muchas empresas se practica la reunología y no se llega a nada; se pelean unos con otros y no se pone foco en la eficiencia. La gente quiere ir a reuniones porque saben que en ese ámbito encontrarán las soluciones y porque pueden plantear los problemas sabiendo que hay oídos dispuestos”, expresa. En suma, según la experta, “la comunicación cara a cara es el ingrediente mágico de las relaciones humanas”. Por eso es importante que seamos transparentes y confiables.
Los líderes, manifiesta la especialista, suelen darle un significado al otro, mirarlo, y se interesan por las personas que trabajan dentro de la organización. “El verdadero conductor es aquel que puede reconocer el nombre de los otros, mirarlo y saludarlo”, finaliza.
La cohesión
Las compañías divididas son vulnerables. La cohesión implica unidad y habla de valores comunes, y comportamientos coordinados. La mayoría de los conflictos o malos entendidos surgen porque alguno de los interlocutores pensó, supuso o creyó, plantea Marco Arru, consultor asociado de BW Comunicación Interna.
Comunicar es permitir que los colaboradores se expresen y también es saber escucharlos. Conocer a los destinatarios permitirá comunicarse con propiedad, relacionarse con ellos y no con recursos. Además, ayudará a disolver los conflictos antes de que se manifiesten, sugiere en su artículo “Comunicación y conflicto” (en www.bwcomunicacion.com).
La confianza se construye a través de una relación en la que ambas partes son importantes y conversan cotidianamente. Comunicar representa un desafío y un compromiso; el beneficio reside en que facilita las condiciones para la constitución de efectivos y armónicos equipos de trabajo, además de ayudar a mejorar la calidad de las relaciones, señala Arru.
Los líderes tienen que destinar un tiempo para estar comunicados con su gente, ya sea a través de encuentros cara a cara o a través de los medios de comunicación formal disponibles. “El vínculo con la gente debe ser indelegable. Los líderes tienen el derecho y la responsabilidad de estar comunicados con sus colaboradores. Así se contribuirá a elevar el nivel de diálogo y enriquecer la interacción entre todas las partes, evitando conflictos”, sostiene. Así se mejorará el clima laboral, las relaciones entre jerarquías, las posibilidades de entendimiento, y por ende los resultados. Desarrollar las competencias conversacionales, habilidades de comunicación y relaciones interpersonales, además de fortalecer el perfil de líder, disminuirá las posibilidades de conflictos al estrechar vínculos con los diferentes equipos. Es un proceso de mejora continua. Depende de cada uno.