19 Agosto 2013
Los líderes son indispensables en todos los ámbitos. Ha quedado demostrado que el juego colectivo se resiente cuando no está el que imprime al equipo esa mística distinta. Lo han demostrado Lionel Messi en Barcelona y Emanuel Ginóbili en la selección argentina de básquetbol. Pero, ¿qué sucede cuando "el Messi" o "el Gino" de la empresa abandonan sus puestos?
Cuando eso sucede queda al desnudo el plan de carrera que instrumentó (o no) la organización. Y también las previsiones del gran DT, el gerente de Recursos Humanos. Como dice María Graciela Chamut, Master en Dirección de Empresas, el encargado de la Gestión del Capital Humano, como buen ajedrecista, debe prever dentro del organigrama aquellos casilleros que son colorados. Son los puestos que ocupan los alfiles (líderes), capaces de proteger al rey y, a la vez, contener a los peones.
"Esos cuadrados no pueden quedar vacíos en ninguna circunstancia, porque -en muchos casos- son las personas que mueven la empresa, los motores", sintetiza la docente consultada por LA GACETA. Para ello, la misión del gerente de RRHH es caminar la compañía, de tal manera de familiarizarse con los perfiles y las potenciales características del recambio. "El trato con el personal nos da pista acerca de sus perfiles", sostiene.
Claro que no todas las organizaciones están preparadas para aguantar la pérdida del talento o del líder natural de la oficina. "Una organización ordenada suele tener un plan de carrera para los espacios considerados estratégicos", indica la experta.
En el mundo laboral, esas personas son denominadas "key" (llaves en inglés), porque habitualmente tienen la misión de facilitar la tarea a los demás, abriendo las puertas a las soluciones. "Son aquellos que tienen respuestas cuando los demás se paralizan frente a una situación; son los que ofrecen alternativas y los que se animan a arriesgarse", enumera Chamut. De allí el paralelismo con Messi y con Ginóbili, que no han dudado a la hora de montarse el equipo bajo sus espaldas para obtener los resultados, más allá de la exposición natural al éxito o a la crítica.
Las tres etapas
Como en toda historia, siempre hay un antes, un durante y un después de las personas diferentes en distintas actividades. En el antes, Chamut sugiere tomar recaudos a los gerentes respecto de la necesidad de ir preparando, a lo largo del tiempo, a aquellos que constituirán el recambio para puestos claves. "Van aprendiendo, al lado del líder, cómo se comporta y cuáles son sus habilidades más notorias", acota la especialista.
Hay que pensar como una obra en construcción, donde el propietario puede hacer el recambio de un albañil o de un contratista, pero tendrá serias dificultades de prescindir del arquitecto, que sabe cómo llevar adelante el proyecto.
En el durante, a su vez, la partida o la pérdida de un líder constituye un punto difícil. "Siempre se genera dentro de la empresa aquella sensación de duelo o de vacío, por más que el nuevo tenga buenas posibilidades y capacidades para suplirlo", puntualiza.
Chamut, en ese sentido, indica que esta etapa se la conoce como transición, y generan cierta sensación de vulnerabilidad en el entorno de la empresa. Claro que también se dividen las aguas dentro del plantel de personal. Por un lado, relata la especialista consultada, están los agoreros o los apocalípticos que no le darán crédito al nuevo, pero distinto, que viene a suplir al anterior líder. "Son los que habitualmente dicen las cosas no van a funcionar porque el nuevo no tiene el mismo carisma que el anterior", expresa.
Allí es donde surge la primera gran prueba que debe afrontar aquel que está llamado a convertirse en el sucesor. "Lo que siempre sugiero cuando se presenta una situación de esas características es cultivar el perfil bajo, porque cuanto más visibilidad tenga acerca de que ocupará el lugar que otro dejó, más resistencia generará dentro del personal", afirma Chamut. Y entonces surgen antipatías o aquella vieja frase que dice "quién se cree que es éste" o "al otro le costó mucho ocupar ese lugar y este viene de arriba". Agachar la cabeza y empujar como los buenos bueyes de antaño, es el camino más seguro para posicionarse como el nuevo líder, completa.
Pero la acción del sucesor no debe quedarse sólo en eso. También deberá rodearse de personas afines y leales a su proyecto, lo que no significa -aclara Chamut- que sean los amigos de siempre. "A partir de eso, debe convertirse en el ejemplo y el modelo que deben seguir los demás", agrega. En este aspecto, es fundamental no ceder a las tentaciones que puede generar el puesto alcanzado y caer en la vanidad.
Y el después...
Si se ha logrado ingresar al corazón de la gente, el próximo paso, de acuerdo con la especialista consultada por nuestro diario, será acomodarse en el sillón que dejó la anterior figura emblemática de la compañía. "Lo mejor que puede pasar es mostrar una personalidad que le dé indicios a los empleados de que se está frente a una nueva etapa de la empresa", considera.
Es una manera distinta de mostrarle a la gente que también puede llevar al equipo a un desempeño exitoso.
La comunicación es la llave que abre a una mejor actitud
Generar un buen clima laboral es una de las piedras angulares de cualquier ejecutivo que pretenda liderar un equipo de trabajo exitoso. Una estrategia de recursos humanos que genere una relación, basada en el diálogo, que le posibilite actuar con empatía, dice Guillermo José Pedroti, director de Bien Humanos Consultores.
"En el ámbito de la gestión del capital humano trabajamos siempre, consciente o inconscientemente, sobre un proceso lingüístico. La forma en cómo presentamos los diferentes argumentos condicionan la variable de impacto directo sobre el personal", acota el experto en Comunicación y Gestión de Empresas.
El lenguaje crea realidades y esas realidades articulan la relación entre las personas. Por ello, agrega, es importante que el profesional de recursos humanos pueda identificar y neutralizar una serie de bloqueos que las personas presentan usualmente al decodificar los mensajes que reciben.
"Es necesario que el líder del equipo pueda comprender las necesidades, individuales y grupales, de sus empleados para poder guiarlos hacia un espacio pleno que genere una actitud grupal positiva", puntualiza Pedrotti.
Quienes accionan en el ámbito del capital humano, siempre buscamos mejorar el cumplimiento de los objetivos corporativos.
Trabajar en comunicación interna corporativa supone pensar en la integralidad del proceso, analizando los distintos mensajes elaborados, su pertinencia y el posible impacto sobre los públicos internos. Solo de está forma lograremos un mayor sentido de pertenencia y fidelidad institucional.
La importancia de comunicar eficientemente, dentro del departamento de recursos humanos, se sustenta en la necesidad de aportar positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para ello se deberá prestar especial atención a qué se comunica, a quiénes y cómo se lo hace.
Desde esta línea se debe trabajar para sumar a los empleados en una generación cultural que acompañe y viabilice las estrategias de la organización, finaliza el experto consultado por nuestro diario.
Cuando eso sucede queda al desnudo el plan de carrera que instrumentó (o no) la organización. Y también las previsiones del gran DT, el gerente de Recursos Humanos. Como dice María Graciela Chamut, Master en Dirección de Empresas, el encargado de la Gestión del Capital Humano, como buen ajedrecista, debe prever dentro del organigrama aquellos casilleros que son colorados. Son los puestos que ocupan los alfiles (líderes), capaces de proteger al rey y, a la vez, contener a los peones.
"Esos cuadrados no pueden quedar vacíos en ninguna circunstancia, porque -en muchos casos- son las personas que mueven la empresa, los motores", sintetiza la docente consultada por LA GACETA. Para ello, la misión del gerente de RRHH es caminar la compañía, de tal manera de familiarizarse con los perfiles y las potenciales características del recambio. "El trato con el personal nos da pista acerca de sus perfiles", sostiene.
Claro que no todas las organizaciones están preparadas para aguantar la pérdida del talento o del líder natural de la oficina. "Una organización ordenada suele tener un plan de carrera para los espacios considerados estratégicos", indica la experta.
En el mundo laboral, esas personas son denominadas "key" (llaves en inglés), porque habitualmente tienen la misión de facilitar la tarea a los demás, abriendo las puertas a las soluciones. "Son aquellos que tienen respuestas cuando los demás se paralizan frente a una situación; son los que ofrecen alternativas y los que se animan a arriesgarse", enumera Chamut. De allí el paralelismo con Messi y con Ginóbili, que no han dudado a la hora de montarse el equipo bajo sus espaldas para obtener los resultados, más allá de la exposición natural al éxito o a la crítica.
Las tres etapas
Como en toda historia, siempre hay un antes, un durante y un después de las personas diferentes en distintas actividades. En el antes, Chamut sugiere tomar recaudos a los gerentes respecto de la necesidad de ir preparando, a lo largo del tiempo, a aquellos que constituirán el recambio para puestos claves. "Van aprendiendo, al lado del líder, cómo se comporta y cuáles son sus habilidades más notorias", acota la especialista.
Hay que pensar como una obra en construcción, donde el propietario puede hacer el recambio de un albañil o de un contratista, pero tendrá serias dificultades de prescindir del arquitecto, que sabe cómo llevar adelante el proyecto.
En el durante, a su vez, la partida o la pérdida de un líder constituye un punto difícil. "Siempre se genera dentro de la empresa aquella sensación de duelo o de vacío, por más que el nuevo tenga buenas posibilidades y capacidades para suplirlo", puntualiza.
Chamut, en ese sentido, indica que esta etapa se la conoce como transición, y generan cierta sensación de vulnerabilidad en el entorno de la empresa. Claro que también se dividen las aguas dentro del plantel de personal. Por un lado, relata la especialista consultada, están los agoreros o los apocalípticos que no le darán crédito al nuevo, pero distinto, que viene a suplir al anterior líder. "Son los que habitualmente dicen las cosas no van a funcionar porque el nuevo no tiene el mismo carisma que el anterior", expresa.
Allí es donde surge la primera gran prueba que debe afrontar aquel que está llamado a convertirse en el sucesor. "Lo que siempre sugiero cuando se presenta una situación de esas características es cultivar el perfil bajo, porque cuanto más visibilidad tenga acerca de que ocupará el lugar que otro dejó, más resistencia generará dentro del personal", afirma Chamut. Y entonces surgen antipatías o aquella vieja frase que dice "quién se cree que es éste" o "al otro le costó mucho ocupar ese lugar y este viene de arriba". Agachar la cabeza y empujar como los buenos bueyes de antaño, es el camino más seguro para posicionarse como el nuevo líder, completa.
Pero la acción del sucesor no debe quedarse sólo en eso. También deberá rodearse de personas afines y leales a su proyecto, lo que no significa -aclara Chamut- que sean los amigos de siempre. "A partir de eso, debe convertirse en el ejemplo y el modelo que deben seguir los demás", agrega. En este aspecto, es fundamental no ceder a las tentaciones que puede generar el puesto alcanzado y caer en la vanidad.
Y el después...
Si se ha logrado ingresar al corazón de la gente, el próximo paso, de acuerdo con la especialista consultada por nuestro diario, será acomodarse en el sillón que dejó la anterior figura emblemática de la compañía. "Lo mejor que puede pasar es mostrar una personalidad que le dé indicios a los empleados de que se está frente a una nueva etapa de la empresa", considera.
Es una manera distinta de mostrarle a la gente que también puede llevar al equipo a un desempeño exitoso.
La comunicación es la llave que abre a una mejor actitud
Generar un buen clima laboral es una de las piedras angulares de cualquier ejecutivo que pretenda liderar un equipo de trabajo exitoso. Una estrategia de recursos humanos que genere una relación, basada en el diálogo, que le posibilite actuar con empatía, dice Guillermo José Pedroti, director de Bien Humanos Consultores.
"En el ámbito de la gestión del capital humano trabajamos siempre, consciente o inconscientemente, sobre un proceso lingüístico. La forma en cómo presentamos los diferentes argumentos condicionan la variable de impacto directo sobre el personal", acota el experto en Comunicación y Gestión de Empresas.
El lenguaje crea realidades y esas realidades articulan la relación entre las personas. Por ello, agrega, es importante que el profesional de recursos humanos pueda identificar y neutralizar una serie de bloqueos que las personas presentan usualmente al decodificar los mensajes que reciben.
"Es necesario que el líder del equipo pueda comprender las necesidades, individuales y grupales, de sus empleados para poder guiarlos hacia un espacio pleno que genere una actitud grupal positiva", puntualiza Pedrotti.
Quienes accionan en el ámbito del capital humano, siempre buscamos mejorar el cumplimiento de los objetivos corporativos.
Trabajar en comunicación interna corporativa supone pensar en la integralidad del proceso, analizando los distintos mensajes elaborados, su pertinencia y el posible impacto sobre los públicos internos. Solo de está forma lograremos un mayor sentido de pertenencia y fidelidad institucional.
La importancia de comunicar eficientemente, dentro del departamento de recursos humanos, se sustenta en la necesidad de aportar positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para ello se deberá prestar especial atención a qué se comunica, a quiénes y cómo se lo hace.
Desde esta línea se debe trabajar para sumar a los empleados en una generación cultural que acompañe y viabilice las estrategias de la organización, finaliza el experto consultado por nuestro diario.
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